Durante muitos anos, o percurso de entrada na mediação imobiliária foi relativamente previsível. Um novo profissional procurava uma agência ou uma grande rede porque precisava praticamente de tudo aquilo que a organização lhe podia proporcionar: formação, conhecimento do mercado, processos comerciais, ferramentas de trabalho, acesso aos portais, tecnologia, apoio administrativo, documentação, uma marca reconhecida e, muitas vezes, até um espaço físico onde pudesse receber clientes. A imobiliária não era apenas o enquadramento da atividade, era a própria infraestrutura através da qual o profissional conseguia exercer a profissão.

Essa realidade está a alterar-se rapidamente e talvez uma parte significativa do setor ainda não tenha compreendido todas as consequências dessa mudança.

Hoje, um profissional consegue aceder diretamente a uma parte considerável dos recursos que há poucos anos estavam concentrados nas grandes organizações. Pode contratar um CRM, construir um website, utilizar ferramentas de inteligência artificial, automatizar processos comerciais, produzir conteúdos, gerir campanhas, criar vídeos, assinar contratos eletronicamente, comunicar através de diferentes canais e desenvolver a sua própria marca com investimentos incomparavelmente inferiores aos que seriam necessários há uma década. A tecnologia não eliminou a necessidade de organização, mas democratizou o acesso às ferramentas que anteriormente justificavam uma parte importante dessa organização.

Os números internacionais ajudam a perceber a dimensão desta transformação. No estudo tecnológico de 2025 da National Association of Realtors, 79% dos profissionais inquiridos já utilizavam assinatura eletrónica, 75% redes sociais e 46% conteúdos gerados com recurso a inteligência artificial. Mais interessante ainda, 34% declaravam investir diretamente entre 50 e 250 dólares por mês em tecnologia para o seu próprio negócio, independentemente das ferramentas fornecidas pela empresa à qual estavam associados. A tecnologia deixou, portanto, de ser exclusivamente um ativo da organização para passar a ser também um ativo individual do profissional.

Esta mudança parece operacional, mas é profundamente estrutural, porque altera a natureza da relação entre o profissional e a imobiliária. Quando aquilo que antes só podia ser obtido através de uma grande organização passa a estar disponível no mercado, a permanência dentro dessa organização deixa de poder ser sustentada apenas pela necessidade. A pergunta deixa progressivamente de ser “que ferramentas esta empresa me oferece?” e passa a ser “que valor esta empresa acrescenta ao meu trabalho que eu não conseguiria obter, com qualidade semelhante, fora dela?”.

É uma pergunta muito mais exigente.

Da formação para a autonomia

Para muitos profissionais, sobretudo no início da carreira, as estruturas tradicionais continuam a desempenhar uma função essencial. Uma boa imobiliária oferece enquadramento, formação, acompanhamento, referências metodológicas e contacto com profissionais mais experientes. Permite errar num ambiente relativamente protegido, compreender a documentação, aprender técnicas de angariação e negociação e desenvolver a disciplina comercial necessária numa atividade em que a liberdade aparente pode rapidamente transformar-se em desorganização.

O problema começa quando aquilo que deveria ser uma fase de desenvolvimento se transforma num modelo de dependência permanente sem que exista uma contrapartida proporcional de valor.

É cada vez mais frequente encontrar profissionais que passam os primeiros anos dentro de uma determinada estrutura, absorvem conhecimento, constroem uma carteira de clientes, desenvolvem uma reputação própria e, quando atingem um determinado grau de maturidade comercial, começam a questionar a necessidade de continuar a entregar uma parte relevante da sua comissão a uma organização que já não representa para eles aquilo que representava no início.

Não significa que todos abandonem as empresas, nem que devam fazê-lo. Significa que as organizações têm hoje de competir pela retenção dos seus próprios profissionais de uma forma que anteriormente não era necessária.

Em Portugal existe naturalmente um enquadramento jurídico específico que não deve ser confundido com esta crescente autonomia operacional. A atividade de mediação imobiliária depende de licenciamento pelo IMPIC, podendo esse licenciamento ser atribuído a um prestador individual ou coletivo que cumpra os requisitos legais. Portanto, autonomia profissional não significa ausência de estrutura jurídica, responsabilidade ou regulação.

Mas esta distinção é precisamente importante. Uma coisa é a necessidade de enquadramento legal da atividade, outra é a necessidade de pertencer a uma grande estrutura empresarial tradicional.

E é nesta diferença que me parece estar a surgir uma das transformações mais interessantes da mediação imobiliária.

O crescimento das pequenas estruturas e das redes informais

À medida que as ferramentas se tornam mais acessíveis, torna-se igualmente possível desenvolver organizações mais pequenas, mais flexíveis e com custos estruturais significativamente inferiores. Um grupo reduzido de profissionais experientes pode partilhar determinados recursos, colaborar em angariações, distribuir oportunidades, desenvolver uma identidade comum e beneficiar de tecnologia que anteriormente só estaria economicamente ao alcance de empresas muito maiores.

Não é necessário imaginar o desaparecimento das grandes redes para perceber a importância deste fenómeno. O que começa a surgir é um espaço cada vez maior entre o profissional completamente isolado e a organização tradicional com dezenas ou centenas de pessoas. Nesse espaço podem desenvolver-se pequenas agências especializadas, equipas independentes, associações informais de profissionais, comunidades de partilha de negócio e micro-redes que mantêm a autonomia individual dos seus membros e recorrem a infraestruturas tecnológicas externas para aquilo que não faz sentido desenvolver internamente.

Os próprios números do mercado português tornam esta fragmentação digna de atenção. Segundo o IMPIC, só em 2025 foram emitidas 2.417 novas licenças de mediação imobiliária, mais 22,8% do que em 2024, enquanto 10.367 licenças foram revalidadas. Não podemos concluir apenas a partir destes números que existe uma migração direta das grandes redes para microestruturas, mas podemos certamente reconhecer um mercado com uma elevada densidade e multiplicidade de operadores, no qual a concentração da capacidade tecnológica nas grandes organizações deixou de ser uma evidência.

É precisamente neste contexto que a dimensão deixa de constituir automaticamente uma vantagem competitiva.

Durante muitos anos, ser maior significava conseguir negociar melhores condições com fornecedores, investir mais em publicidade, possuir tecnologia própria, estar presente em mais mercados e oferecer ao profissional um conjunto de recursos que uma pequena empresa dificilmente conseguiria reproduzir. Quando software, cloud, inteligência artificial e plataformas especializadas transformam custos fixos em serviços contratados e escaláveis, uma parte dessas economias de escala desaparece.

A pequena organização não passa automaticamente a ser melhor, evidentemente. Pode ser desorganizada, tecnologicamente incompetente, financeiramente frágil ou metodologicamente pobre. Mas deixa de estar condenada à inferioridade simplesmente por ser pequena.

O verdadeiro problema das estruturas tradicionais não é a tecnologia

Há, contudo, uma leitura desta transformação que me parece demasiado simplista: afirmar que as organizações tradicionais perderão relevância porque surgiram novas tecnologias. Não acredito que seja esse o problema central. Uma organização pode comprar praticamente qualquer tecnologia disponível no mercado. Pode implementar inteligência artificial, contratar um novo CRM, automatizar campanhas, instalar ferramentas de business intelligence ou renovar todo o seu ambiente digital.

A verdadeira dificuldade está em transformar a organização.

Tecnologia aplicada sobre processos antigos produz frequentemente processos antigos mais rápidos, não necessariamente processos melhores.

Este problema torna-se particularmente evidente na forma como muitas empresas continuam a trabalhar a promoção dos imóveis. Durante anos, uma parte significativa da estratégia digital da mediação consistiu em aumentar o número de imóveis publicados e multiplicar a sua distribuição pelo maior número possível de portais. A lógica era compreensível num ambiente de menor oferta digital: mais exposição significava potencialmente maior probabilidade de contacto.

Mas um mercado saturado de informação funciona de maneira diferente.

Quando milhares de profissionais publicam os mesmos tipos de imóveis, frequentemente com fotografias semelhantes, descrições semelhantes e estratégias comerciais semelhantes, acrescentar mais inventário à mesma lógica não significa necessariamente acrescentar valor. A publicação indiscriminada transforma o portal numa espécie de depósito digital de imóveis e cria a ilusão de atividade sem garantir relevância junto do consumidor.

Nas redes sociais acontece algo semelhante. Muitas empresas transportaram simplesmente a lógica do portal para o Instagram, Facebook, TikTok ou LinkedIn, substituindo um anúncio imobiliário por uma publicação imobiliária, sem compreender que uma rede social funciona segundo lógicas de atenção, narrativa, identidade, comunidade e relacionamento completamente diferentes.

O resultado é frequentemente uma enorme quantidade de comunicação com pouco posicionamento.

As empresas produzem mais conteúdos, publicam mais imóveis, utilizam mais ferramentas e acompanham mais métricas, mas nem sempre conseguem responder à questão essencial: que razão tem um proprietário ou comprador para reconhecer naquele profissional ou naquela organização uma autoridade diferente de todas as outras?

Este é também o motivo pelo qual a adoção de inteligência artificial, apesar de extremamente rápida, não garante vantagem competitiva. Num levantamento recente da NAR, 41% dos profissionais já utilizavam IA ou IA generativa, mas uma percentagem muito significativa declarava ainda não identificar um impacto percetível no negócio. O problema não está necessariamente na ferramenta, mas na ausência de um modelo operacional capaz de a transformar em produtividade, conhecimento ou melhoria da experiência do cliente.

Quando as margens diminuem, começa o problema da retenção

Esta transformação tecnológica ocorre ao mesmo tempo que muitas empresas enfrentam estruturas de custos significativas, concorrência crescente e uma pressão constante sobre margens. Quando os resultados não correspondem às expectativas, a reação tradicional consiste frequentemente em aumentar a pressão comercial sobre os profissionais: mais contactos, mais angariações, mais reuniões, mais publicações, mais objetivos e maior controlo da atividade.

Mas num mercado em que os melhores profissionais dispõem de cada vez mais alternativas, este modelo pode produzir precisamente o efeito contrário ao pretendido.

Quanto mais produtivo se torna um consultor, maior é a probabilidade de começar a calcular a relação entre aquilo que entrega à organização e aquilo que recebe em troca. E quanto mais facilmente consegue adquirir externamente tecnologia, marketing, formação e serviços administrativos, mais exigente se torna essa avaliação.

Este é talvez um dos grandes desafios da mediação nos próximos anos. A retenção de talento deixará progressivamente de ser uma questão de contrato, marca ou percentagem de comissão e transformar-se-á numa questão de proposta de valor.

Uma organização terá de conseguir demonstrar continuamente que torna os seus profissionais melhores, mais produtivos, mais reconhecidos e mais competitivos do que conseguiriam ser fora dela. Caso contrário, será natural que os profissionais com maior capacidade de organização procurem modelos independentes ou estruturas mais pequenas, nas quais conservem uma parcela superior do valor que produzem.

Isto obriga também a repensar o próprio conceito de recrutamento. Durante anos, muitas redes desenvolveram modelos baseados numa expansão permanente do número de consultores. Num ambiente de maior autonomia profissional, talvez o indicador relevante deixe de ser quantas pessoas uma organização consegue recrutar e passe a ser quantos bons profissionais consegue desenvolver e manter.

O paradoxo da experiência

Existe ainda outro movimento que merece atenção e que, à primeira vista, pode parecer contraditório com tudo isto.

À medida que uma nova geração de profissionais, mais familiarizada com a tecnologia e com modelos de trabalho flexíveis, encontra condições para desenvolver a atividade de forma mais autónoma, algumas estruturas tradicionais passam, em sentido inverso, a revelar-se particularmente atrativas para profissionais mais maduros ou para quem ingressa na mediação numa fase mais avançada da vida profissional. Nestes casos, o valor da organização tende a residir menos no acesso às ferramentas e mais no enquadramento, na metodologia, no acompanhamento e no suporte administrativo que permitem ao profissional concentrar-se na relação com o cliente e na componente comercial. Acresce que muitos destes profissionais dispõem já de maior estabilidade financeira, por vezes sustentada por pensões, rendimentos passivos ou património acumulado, o que lhes permite exercer a atividade com menor pressão imediata sobre os resultados, maior serenidade negocial e uma abordagem potencialmente mais ponderada e relacional.

O mercado norte-americano oferece um exemplo interessante. De acordo com o Member Profile de 2025 da National Association of Realtors, a idade mediana dos seus membros era de 57 anos e 44% tinham mais de 60. O profissional típico possuía 12 anos de experiência e os profissionais com maior antiguidade tendiam a apresentar rendimentos superiores e uma proporção significativamente maior de negócio proveniente de clientes anteriores e recomendações.

A experiência acumulada possui um valor que a tecnologia não substitui facilmente. Um profissional com décadas de contacto com pessoas pode ter uma capacidade de interpretação, ponderação, negociação, empatia e gestão emocional particularmente relevante numa transação imobiliária, sobretudo quando estão envolvidos património familiar, decisões de vida, conflitos entre herdeiros, divórcios, investimentos ou mudanças internacionais.

A tecnologia pode ajudar a organizar contactos, analisar dados, produzir materiais, automatizar processos e encontrar informação. Não consegue, pelo menos por enquanto, reproduzir décadas de experiência humana.

Talvez estejamos, portanto, perante um paradoxo particularmente interessante: enquanto a tecnologia torna os profissionais mais jovens e tecnologicamente preparados menos dependentes das estruturas tradicionais, pode simultaneamente permitir que profissionais mais maduros se tornem muito mais competitivos, desde que essas estruturas consigam retirar-lhes complexidade tecnológica e proporcionar-lhes uma infraestrutura simples e eficiente.

Em vez de uma oposição entre jovens digitais e profissionais experientes, o verdadeiro modelo vencedor poderá estar precisamente na combinação das duas capacidades.

A imobiliária do futuro talvez seja menos uma empresa e mais uma infraestrutura

É por isso que não acredito particularmente na narrativa sobre “o fim das redes imobiliárias”. As redes não desaparecerão porque continuam a existir funções fundamentais que justificam organizações, equipas e marcas. O que pode desaparecer, ou pelo menos perder progressivamente relevância, é um determinado conceito de imobiliária construído em torno de instalações físicas, controlo da informação, acesso exclusivo à tecnologia, hierarquias pesadas e dependência profissional.

A organização que conseguir compreender esta transformação terá provavelmente de se reposicionar.

Em vez de perguntar como pode manter os profissionais dentro da sua estrutura, talvez tenha de perguntar como pode tornar-se tão valiosa que os profissionais escolham permanecer nela.

Isso implica pensar muito para além do CRM, dos portais ou da publicidade. Significa proporcionar inteligência de mercado, integração tecnológica, automatização, conhecimento, capacidade analítica, formação contínua, reputação, suporte jurídico, acesso a novos mercados, oportunidades internacionais, serviços especializados e redes de colaboração que um profissional isolado teria dificuldade em construir com a mesma profundidade.

Nesse modelo, a imobiliária deixa de valer pelo número de ferramentas que possui e passa a valer pela capacidade de as integrar numa infraestrutura capaz de aumentar o desempenho de quem trabalha com ela.

É uma diferença profunda.

Talvez seja também aqui que as grandes organizações encontrem uma oportunidade, e não apenas uma ameaça. Uma rede com marca, conhecimento acumulado, capital, escala, dados e centenas de profissionais continua a possuir ativos extraordinários. Mas precisa de abandonar a convicção de que esses ativos, por si só, garantem a permanência das pessoas.

Num mercado em que tecnologia, conhecimento e comunicação estão cada vez mais democratizados, o talento pode escolher.
E quando o talento pode escolher, as organizações deixam de competir apenas por clientes. Passam também a competir pela sua própria relevância perante os profissionais que as constituem.

A transformação da mediação imobiliária talvez seja, por isso, muito menos uma discussão sobre portais, CRM, inteligência artificial ou redes sociais do que parece. Estamos perante uma alteração mais profunda dos modelos de organização do trabalho, da distribuição do conhecimento e da relação entre o indivíduo e a empresa.

Os profissionais tornam-se mais autónomos, as estruturas podem tornar-se menores e mais especializadas, a tecnologia passa de vantagem competitiva a infraestrutura básica e, paradoxalmente, características profundamente humanas como experiência, cultura, confiança, capacidade relacional e empatia podem tornar-se ainda mais valiosas.

As grandes redes não desaparecerão. As pequenas imobiliárias também não. Os profissionais independentes muito menos.

O que provavelmente desaparecerá é a ideia de que existe um único modelo de organização capaz de dominar a mediação imobiliária.
E talvez a grande questão para os próximos anos já não seja saber qual será a maior rede, mas perceber qual será a estrutura suficientemente relevante para que os melhores profissionais continuem a querer fazer parte dela.