Nos últimos anos tenho tido a oportunidade de me inteirar profundamente com a realidade do mercado de “branded residences”, tanto na perspectiva de promoção imobiliária como na procura de alternativas estratégicas aos tradicionais modelos de produto residencial, através do contacto com marcas e players internacionais com vasta experiência no campo.

A primeira evidência é que se trata de um mercado em ascensão em Portugal ou para onde muitos players estão a tentar posicionar os seus produtos. Contudo, arriscaria dizer que esta oferta nunca passará a dimensão de nicho (e bem), uma vez que se trata de um segmento com exigências ou necessidades muito próprias e que, na maior parte das vezes, acabam por condicionar a decisão do promotor que, no final das contas, procura a melhor rentabilização e valorização do seu negócio.

Não quero, com isto dizer que as “branded residences” não sejam negócios rentáveis, são seguramente modelos com drivers mais exigentes e que só permitem uma valorização do business plan em contextos muito próprios, típicos de mercados mais pujantes e totalmente focados nesta orientação de produto.

O que faz funcionar um produto “branded” aos olhos do comprador?

A marca: O factor crítico de sucesso do produto, sem dúvida. A marca é tudo nesta categoria de produto. O cliente comprador estará a tomar uma decisão, diria que quase 95% condicionada pela percepção de valor que atribui à marca e impulsionado pela sua relação com a marca. As marcas trazem compradores fiéis que compram, muitas vezes sem ver, só porque se trata de um produto desenhado à medida daquela marca específica.

O serviço integrado: O cliente “branded” não espera outra coisa que não o melhor serviço e experiência de cliente. Não se trata de inovar ou reinventar a roda, o conceito está criado e replicado pelo mundo fora. As “branded residences” só devem funcionar com a melhor oferta possível de serviços, integrados ou “à-la-carte”, permitindo revestir o dia-a-dia dos residentes, de acordo com a curadoria que a marca ali impuser. Na maior parte dos casos, é o luxo que dá palco a este contexto, mas não serão de descurar outros contextos associados a lifestyle específicos, como a sustentabilidade, desporto, saúde e wellness, entre outros.

A percepção de qualidade: Qualquer que seja o registo, a qualidade tem de estar lá de forma gritante e justificadora do upselling que o produto residencial terá, face ao seu mercado envolvente. Qualidade na construção, nos acabamentos, no FF&E, nos layouts de arquitectura, mas também no serviço e na criatividade com que se recebe o cliente.

A localização: Aqui falo de localização no sentido lato não apenas no sentido micro da palavra. É fulcral que os projectos branded residences se integrem em localizações que acompanhem o nível de exigência da procura. Ainda que um resort possa, per-si, ter capacidade atractiva para dar resposta a muitas das necessidades desta procura, nunca o conseguirá fazer isoladamente, sem se correlacionar com a comunidade envolvente. Quanto melhor o fizer e, naturalmente, desde que seja uma relação complementar e alinhada com as expectativas, mais facilmente consolidará o catalisador de valorização do seu produto. Por outras palavras, o cliente branded não quer viver apenas o empreendimento, e procura sustentar a sua decisão de compra também no lifestyle local.

Quais são, então, as principais barreiras à entrada para o promotor na definição de um produto “branded”?

Escolher o tipo de marca adequada: Diria que há uma primeiríssima decisão que o promotor deve tomar e que não é uma decisão emocional, ao contrário do que se poderia imaginar no que toca a contexto de marcas. Na minha opinião, o promotor deve avaliar a capacidade técnica do seu projecto imobiliário e, com a frieza necessária, decidir se consegue integrar oferta hoteleira ou se deverá seguir o caminho de um projecto “stand alone”, envergando pelo universo de design brands ou marcas aspiracionais, oferta em forte crescimento.

Há claras diferenças nestes dois modelos e esta decisão condicionará tudo daqui para a frente, assim como definirá, em muito, a rentabilidade geral do projecto e o caminho que o promotor terá de fazer para conseguir atingir as metas propostas.

Justificar o valor implícito da marca no business plan: O promotor procura uma marca para posicionar ou reposicionar o seu produto num escalão de maior valorização e, com isso, justificar uma saída de preço mais elevada, em muito, para fazer face à pesada estrutura de custos exigida pela marca. É verdade, nem tudo são rosas. As marcas, dependendo do seu posicionamento e notoriedade, traduzem-se num forte impacto para o business plan, implicando acréscimos consideráveis que, muitas vezes, só são conhecidos em fases adiantadas da negociação entre as partes.

• Exemplo: adaptação do projecto de arquitectura com as expectativas da marca, com necessidades não só no front-of-house (FOH), onde opinará quanto às áreas das residências, as zonas comuns, as necessidades de F&B, amenities indoor e outdoor, mas também tudo aquilo que o cliente não vê e que suportará toda esta máquina, ou seja, áreas de back-of-house (BOH), como lavandarias, cozinhas industriais, zonas de manutenção, zonas técnicas, dormitórios, etc.

No final das contas, o promotor terá de revalidar se a equação final faz ou não sentido e se acredita no racional de preço definido.

Validar os pressupostos do exit-price no mercado local: Há uma tendência natural para encontrar padrões ou modelos que possam suportar decisões, tentando definir uma correlação directa entre esta tomada de decisão (de seguir branded) e uma majoração expectável de preço que, em alguns estudos ou relatórios, já ouvi poder atingir 30% ou mais, face ao base-case. Respeitando a opinião de cada um, diria que não existe uma fórmula fechada que permita dar garantias de sucesso. Também não me parece fazer sentido estandardizar padrões e a razão prende-se com a dificuldade em gerir o carácter internacional do produto “branded” com as vicissitudes do mercado local em que se irá inserir.

• Exemplo hipotético: considerando o mesmo produto, mesmo conceito e com a mesma marca, acredito que teriam uma performance comercial diferente quer fosse implementado no Dubai ou em Cascais. Aliás, conceptualmente, acredito que teriam mesmo de ser diferentes, para majorar essa performance, mas isso levar-nos-ia para a discussão de definição de produto, talvez para outra ocasião.

Assim, o terceiro grande desafio do promotor estará em validar estratégias de preço que, muitas vezes só estão em linha com comparáveis internacionais, não encontrando em território nacional nada que se equipare ao que pretende oferecer. Portugal, por exemplo, apresenta uma tipificação deste produto muito orientada para o “sun & beach”, tornando difícil encontrar suporte para produto branded urbano, uma vez que o mercado não tem experiência suficiente para assegurar essa confiança. Por vezes, entramos verdadeiramente no campo da futurologia, onde o risco acaba por se acentuar, fazendo travar modelos que dependam de investidores mais sépticos ou avessos ao risco.

Em suma, ainda que haja um forte apetite para a ideia, há barreiras à entrada para o mercado de “branded residences” em Portugal que estarão a atrasar decisões de investimento ou a fazer promotores seguirem outros caminhos, mantendo esta oferta numa dimensão de nicho. A meu ver, é positivo que assim seja, já que estamos perante um segmento que carece de um cuidado planeamento para corresponder, com sucesso, às expectativas do cliente que será sempre, por defeito, internacional.