O que aconteceu com a WeWork?

Os acontecimentos recentes sobre o quase IPO da WeWork – com uma avaliação próxima de $60 biliões -, a suspensão e, surpreendentemente, a subsequente montanha-russa de acontecimentos: as dificuldades de tesouraria, os despedimentos, os rumores de falência e finalmente a aquisição por parte do maior acionista e saída do fundador, suscitam inúmeras questões sobre este processo de IPO.

Embora casos de IPOs falhados não sejam novidade e, até mais grave, hajam diversos exemplos e até investigação académica que estuda as razões do desempenho desastroso do preço das acções após o IPO e que levantam inúmeras questões como a isenção, a idoneidade, o alinhamento de interesses dos intervenientes, etc… no caso da WeWork, a sucessão de acontecimentos foi tão rápida e extremada que, mais do que apurar as responsabilidades da JP Morgan, importa debruçar sobre o modelo de negócio da WeWork.

Mas afinal, o que é a WeWork?

No diverso material de lançamento do IPO, a WeWork define-se e justifica a avaliação por ser uma empresa de partilha de espaço de trabalho de base tecnológica. Os principais factores diferenciadores são: flexibilidade e diversidade da oferta; inovação.

Começando pelo fim, os moldes em que a WeWork associa a inovação aos serviços oferecidos é me difícil de quantificar na medida em que não é propriedade intelectual que possa ser protegida e, logo, é passível de cópia por qualquer competidor. Também se poderá argumentar que a WeWork é inovadora na selecção dos locais o que se traduz em maiores taxas de ocupação e rendas mais elevadas mas, dada a dimensão da carteira da WeWork, há limites ao valor acrescido por esta faculdade.

Já quanto à flexibilidade, a WeWork parece ter um produto diferente dos demais no mercado (embora isto também esteja em mudança). A flexibilidade dos contratos de arrendamento, não só na componente de termo mas também espaço, é um factor diferenciador mas que, simultaneamente, a tornou mais sensível, do que os concorrentes, aos ciclos económicos.

A WeWork não constrói ou é proprietária da maioria dos imóveis que disponibiliza. O modelo de negócio da WeWork assenta:

• na identificação de imóveis sub-aproveitados em locais com potencial de crescimento;
• na celebração de contratos de arrendamentos de longo-prazo com os proprietários destes imóveis;
• na renovação dos imóveis, de forma célere e a custos controlados;
• na colocação destes imóveis no mercado de arrendamento de curto-prazo.

Qual é o mercado-alvo da WeWork?

O mercado alvo são, portanto, as pequenas-empresas e os profissionais independentes que procuram flexibilidade e boas condições de trabalho. A plataforma da WeWork tornou o arrendamento de escritórios mais simples, flexível e rápido. O que antes era demorado, com custos iniciais elevados, pois implicava remodelações e compra de mobiliário, e com prazos de arrendamento e especificações pouco flexíveis, com a WeWork, tornou-se célere e flexível, com a vantagem dos espaços WeWork serem dotados de serviços adicionais de alta qualidade, o que resulta em clientes satisfeitos (mesmo que o preço por metro quadrado seja superior ao oferecido pelos demais concorrentes tradicionais).

E onde recai a maior dificuldade do modelo de negócio?

O reverso da moeda deste modelo de negócios é que assenta num claro desequilíbrio entre a maturidade da actividade operacional/activos (assente em arrendamento de curto-prazo a terceiros) e do financiamento/passivos (os encargos com os arrendamentos de longo-prazo dos imóveis disponibilizados para a actividade operacional).

Na era da internet, o que a WeWork fez não é revolucionador mas deu-lhe a vantagem de first-mover e a possibilidade de criar uma marca global que outras agora tentam copiar.

Contudo, percebendo a dimensão limitada do seu mercado-alvo inicial, pequenas empresas e profissionais independentes, a WeWork virou-se agora para o segmento mais importante: o das grandes empresas.

Uma nova estratégia em curso?

A necessidade duma oferta transversal, que minimize a exposição da WeWork ao segmento do mercado mais pequeno e volátil, mitigue a diferença entre a maturidade dos activos e passivos e maximize a sua avaliação do negócio, conduziu à introdução de um serviço de gestão de espaços de terceiros e ao início do processo de constituição de uma carteira de imóveis próprios. Ambos estes processos serão, possivelmente, a maior ruptura com o modelo tradicional de operação de escritórios, pois a economia de partilha, subitamente fica disponível para todos.

É neste contexto, em que todos podem ter acesso à flexibilidade da WeWork mas sem os custos acrescidos, que o modelo tradicional de arrendamento de escritórios será verdadeiramente ameaçado e, por ventura, a avaliação do IPO seja justificada!?

Esta ameaça forçará os agentes tradicionais a adaptarem-se e a competirem com uma oferta semelhante à da WeWork. Assim, por exemplo, a British Land (a maior proprietária de escritórios em Londres fundada no seculo XIX) lançou recentemente uma marca de coworking.
A International Workplace Group (IWG) é outro exemplo de uma empresa que tem um modelo de negócio semelhante à da WeWork. A IWG, que detém marcas como a Regus, HQ e a Spaces, é cotada em bolsa e portanto tem sido exposta ao escrutínio dos mercados e pode ser usada na comparação, pese embora a importância dos factores diferenciadores da WeWork.

A Figura 1 faz a comparação entre a WeWork e a IWG.

Fonte: https://www.vox.com/recode/2019/8/14/20804029/wework-ipo-tech-company-valuation

A diferença entre as avaliações é clara e difícil de explicar face às demais variáveis de valor e talvez, por isto, o IPO tenha falhado e os termos da última injecção de capital na WeWork coloquem a sua avaliação nos $8 biliões… será este o preço ou o valor?

Bons negócios imobiliários e cuidado com os IPOs.