Propriedade, Exploração, Gestão e Marca

A análise atenta da natureza do negócio hoteleiro em geral e dos seus principais intervenientes, leva a crer que o valor pode, na verdade, ser gerado a partir de quatro origens distintas e diferenciadas, que designo por 4 “Pilares de Valor” da hotelaria:

• Propriedade: Proprietário arrenda o edifício a um operador mediante o pagamento de uma renda de yield fixo e/ou variável, mantendo os eventuais ganhos patrimoniais, mas assumindo a manutenção do edifício.
• Exploração: O operador do hotel está interessado no retorno residual da operação do hotel após o pagamento da renda do edifício e dos custos operacionais. Se não tiver experiência, contrata uma empresa de gestão e, eventualmente, coloca uma marca, pagando honorários de gestão e royalties de marca. Os resultados variam bastante, dependendo essencialmente do desempenho do hotel.
• Gestão: Uma empresa de gestão hoteleira assina um contrato com a operadora do hotel para administrar o hotel em seu nome por um período específico de tempo. O retorno para a sociedade gestora, honorários de gestão, são normalmente percentagens fixas da receita bruta e do resultado operacional bruto do hotel. Não é incomum a gestora não receber parte dos seus honorários de gestão até que uma rendibilidade mínima seja alcançada pelo operador ou mesmo, em certas circunstâncias, dar garantias financeiras ao operador quanto aos níveis de desempenho a atingir.
• Marca: O proprietário dos direitos sobre uma determinada marca permite que a operadora opere e o gestor administre a propriedade sob a sua marca em troca do pagamento de royalties de marca. Os contratos de franquia estão frequentemente associados à utilização de um sistema de reservas que incorpora essa (e outras) marcas. A proposta de valor para a operadora é a de que o proprietário da marca também “possui” o cliente e portanto, ao utilizar a marca, o proprietário provavelmente beneficiará com o aumento da distribuição junto de hóspedes dispostos a pagar um preço premium por um produto hoteleiro padronizado ou “reconhecido”.

Fonte: (2010) Pan-European Hotels, Credit Suisse/First Boston (Europe) Equity Research, London

Cada um dos 4 “Pilares de Valor” tem o seu próprio perfil de risco, diferentes rendibilidades esperadas e de valor distintos. Assumindo diversas estruturas de propriedade e operacionais, as empresas e as cadeias hoteleiras podem estar expostas de formas diferentes a esses elementos do valor e, portanto, oferecem aos seus acionistas diferentes oportunidades de investimento. A atratividade relativa de cada um dos pilares de valor, resultante da ponderação destes elementos o valor, varia em função da posição de cada uma das atividades no ciclo hoteleiro.

Os drivers de valor da propriedade

De forma resumida, os drivers de valor da Propriedade são:

• Localização: Uma afirmação do óbvio, uma vez que os hotéis em excelentes localizações nas principais cidades geram consistentemente preços e rendas mais altos/as que localizações secundárias em mercados secundários ou terciários mais voláteis. A conclusão inicial pode ser que um investidor de longo prazo prefere deter propriedades nas principais localizações das grandes capitais. No entanto, ganhos significativos de curto prazo podem ser cristalizados por empresas com exposição específica ou capacidade de negociar dentro e fora de mercados individuais, dependendo do ciclo imobiliário.
• Estado/Posicionamento do Edifício: A máxima aqui não é que mais é necessariamente melhor, mas que o edifício precisa de ser mantido num nível competitivo e oferecer serviços e funcionalidades adequadas ao seu mercado. Poucos mercados fora das grandes capitais podem suportar um verdadeiro hotel cinco estrelas. Em muitos mercados, alojamentos mais recentes e com melhor manutenção têm uma oferta mais alinhada com as necessidades dos hóspedes que muitos hotéis tradicionais e mais antigos.

Os drivers de valor da exploração

Por seu turno, os drivers de valor da Exploração são:

• Ciclo do Negócio Hoteleiro: Sendo o valor residual o fluxo operacional mais alavancado, é o mais sensível à posição do mercado relevante no ciclo hoteleiro. À semelhança do driver localização do pilar da propriedade, enquanto os mercados primários nas principais capitais podem ser o melhor local para gerar o maior valor residual de longo prazo, os mercados secundários ou no ciclo ascendente podem oferecer maiores oportunidades de crescimento no curto prazo.
• Sensibilidade a Ciclos Económicos e do Negócio: Ou alavanca operacional. Tipicamente, as ofertas de produtos de cinco estrelas e também de serviço completo de gama média têm maiores níveis de custos fixos e, portanto, maior sensibilidade a variações nas receitas que hotéis de serviço limitado ou económicos.

Tendo identificado os principais drivers do retorno residual da Exploração, deve ser notado que os drivers que determinam as rendibilidades dos pilares de valor da propriedade, da gestão e da marca também têm um impacto crítico no retorno residual. Escolher a propriedade certa no local e condições certas e, em seguida, contratar a empresa de gestão hoteleira certa para administrar a propriedade sob a bandeira certa também é absolutamente fundamental para o sucesso. Esta interdependência de interesses é válida para cada um dos 4 “Pilares de Valor”.

Os drivers de valor da gestão

Já os principais drivers de valor da Gestão são:

• Experiência da Gestão: Inclui a capacidade de a gestora maximizar as receitas brutas do hotel, e simultaneamente ter uma operação eficaz e eficiente (melhorando as margens) e antecipar e se adaptar aos ciclos do negócio hoteleiro. Desta forma, a gestora pode esperar maximizar os seus honorários (base e de incentivo) e melhorar as perspetivas de crescimento futuro por via da celebração de novos contratos de gestão (ou manter os contratos de gestão já existentes).
• Efeitos de Escala: Poder negocial de compra superior e oportunidade para alavancar as funções de BackOffice, bem como um maior potencial para ganhar experiência de gestão e reconhecimento de marca para a empresa de gestão.
• Tecnologia/Yield management: O uso de tecnologias proprietárias e sofisticadas de gestão de Front e de BackOffice é fundamental para maximizar o retorno para a operadora e, portanto, os honorários de incentivo e as perspetivas de crescimento para a empresa de gestão.

Os drivers de valor da marca

Por último, os drivers de valor da Marca são:

• Perceção/Reconhecimento: Embora existam diferentes atitudes em relação às marcas em diferentes geografias, a adoção por um hotel de uma marca reconhecida pode ser da maior importância para melhorar o seu posicionamento no mercado, desde que simultaneamente satisfaça os requisitos dos clientes.
• Capacidade de Distribuição: Permite ao hotel tornar-se acessível ao seu mercado e, junto com a perceção da marca, alimenta a fidelidade à marca, melhora a ocupação e aumenta o retorno. Tradicionalmente, as relações privilegiadas de determinadas marcas com os agentes de viagens e outros intermediários têm desempenhado um papel fundamental, assim como os sistemas de reservas das marcas.

Que estratégias deve um investidor seguir?

Dos 4 “Pilares de Valor”, o que exige maior volume de investimento e apresenta um maior risco/rendibilidade para os investidores é o da Propriedade. Quer os volumes de investimento, quer os riscos/rendibilidades médias estimadas para os investidores vão-se re18duzindo à medida que passamos do pilar de valor da Exploração, para o da Gestão e para o da Marca.

As principais conclusões para os investidores em hotelaria são as seguintes:

• As rendibilidades da propriedade de ativos hoteleiros são atraentes em locais onde existam origens de capital disponíveis para investimento por forma a explorar os ganhos potenciais de capital. As rendibilidades tornam-se relativamente menos atraentes no pico do ciclo, à medida que os ativos disponíveis para aquisição se tornam escassos e as oportunidades de crescimento mais limitadas. Claramente, a propriedade torna-se muito pouco atraente quando os valores dos imóveis e o mercado imobiliário caem.
• Os resultados residuais das operações hoteleiras são atraentes do meio do ciclo até ao pico do mercado hoteleiro, quando o capital disponível para expansão é mais limitado e quando a rendibilidade do dinheiro, em lugar da rendibilidade total do investimento, assume maior importância. Os resultados residuais também são particularmente atraentes nos hotéis de serviço limitado e económico, onde, tipicamente, os ganhos de capital (ligados à valorização dos terrenos e dos imóveis) são provavelmente menos significativos.
• As rendibilidades da gestão tendem a ser atraentes em mercados secundários mais estáveis e quando há risco de queda nos valores da propriedade de ativos hoteleiros. À medida que nos aproximamos do pico do ciclo, as limitadas oportunidades de beneficiar dos ganhos de capital associados à propriedade de ativos hoteleiros pode resultar em maiores (embora ainda baixas) perspetivas de sucesso nesta área.
• As rendibilidades associadas aos direitos sobre as marcas oferecem bastante proteção nos piores momentos de uma recessão. A colocação de uma marca será crescentemente importante devido em parte às capacidades destas ao nível dos canais de distribuição de linha e das centrais de reservas. Infelizmente, o crescimento de muitas marcas tem sido um processo algo lento, sobretudo devido às dificuldades práticas em convencer proprietários e operadores do valor das marcas, e, em parte, devido aos baixos valores associados a cada contrato.

Assim, a estratégia mais adequada para ser um investidor bem sucedido em cada um dos 4 “Pilares de Valor” consiste, no essencial, em:

• Propriedade: Privilegiar as boas localizações e aproveitar os ciclos imobiliários comprando na parte baixa e vendendo na parte alta do ciclo.
• Exploração: Deter e operar hotéis em excelentes localizações em mercados de desenvolvimento estável, reduzindo o risco de as margens operacionais não excederem os compromissos financeiros de pagamento de renda aos proprietários.
• Gestão: Gerir hotéis em mercados secundários, portanto com maior risco de propriedade e de exploração; e, idealmente, a partir do meio do ciclo económico.
• Marca: Franquear hotéis em mercados terciários e menos estáveis, com maior risco de propriedade, de exploração e de gestão.