Independentemente do “Pilar de Valor” em que o investidor se concentre, qualquer decisão de investimento/ desinvestimento hoteleiro deve ter por base informação qualificada sobre, no mínimo, os seguintes aspetos-chave:

• Economia – a boa compreensão dos principais indicadores económicos (PIB, emprego, inflação, taxas de juro e de câmbio, etc.) permite a rigorosa determinação do risco estrutural, compará-lo com outros mercados e com o próprio perfil de risco do investidor.
• Oferta – importa determinar a concorrência atual, mas também a dimensão da potencial concorrência futura. Destaque especial para os detalhes sobre o posicionamento de mercado dos concorrentes, que considerando o tipo de pressão concorrencial, se podem vir a revelar críticos para a boa determinação do desempenho futuro do ativo.
• Procura – compreende dois aspetos essenciais: origem geográfica e motivação principal. A exposição de alguns mercados e ativos a vários segmentos permite melhor entender os desempenhos históricos e antecipar os futuros.
• Geradores de Procura – respeita às infraestruturas (equipamentos de suporte como transportes, animação), marketing do destino, congressos e grandes eventos, todos julgados fundamentais para a viabilidade de investimento.
• Desempenho do Ativo – a informação sobre o desempenho do ativo é especialmente útil quando comparada com as médias do destino. Em termos macro, a procura dirigida ao destino e a informação sobre o comportamento da oferta e das receitas ajuda a caracterizar o mercado no qual o ativo opera e a identificar nichos e/ou segmentos oportunísticos.
• Investimento – uma análise das últimas transações ocorridas no mercado pode dar uma boa indicação dos valores de mercado atuais e da rentabilidade dos investimentos. Uma análise ao ciclo de investimento e do sentimento do mercado poderá ajudar a determinar para onde vai o mercado.

Para os investidores no “Pilar de Valor” da Propriedade, sobretudo com um portfólio de imóveis, importa revisitar a todo o tempo o seu próprio planeamento estratégico da gestão de ativos hoteleiros, o qual compreende todas as áreas e temas abaixo identificados:

Fonte: The Handbook of Real Estate Portfolio Management, Joseph L. Pagliari

Por outro lado, importa notar que os ativos hoteleiros e os mercados turísticos estão sujeitos a ciclos de vida com fortes implicações na melhor estratégia dos investidores em cada momento:

E que cada fase do ciclo de vida dos ativos hoteleiros apresenta características bastante distintas em diversas dimensões relevantes:

Saber se os operadores hoteleiros devem ser proprietários dos ativos hoteleiros que exploram depende da resposta a três questões-chave:

• A propriedade do imóvel é a única forma de garantir a localização pretendida?
• É necessário deter o imóvel por razões de controlo?
• O ativo pode gerar retornos interessantes?

Por outro lado, a opção de um operador hoteleiro ser ou não proprietário de ativos hoteleiros, pode provavelmente ser correlacionada com a maturidade do negócio:

• Efetivamente, quando a marca tem reduzida notoriedade, os operadores hoteleiros têm dificuldade em encontrar proprietários que aceitem o arrendamento/cessão de exploração em condições aceitáveis. Nestas situações, os operadores hoteleiros terão de aceitar compromissos na localização ou adquirir os ativos.
• Contudo, à medida que a marca ganha notoriedade torna-se mais fácil a expansão da rede, sem necessidade de investimento em ativos, através da celebração de contratos de gestão e/ou de franquia.
• Mais tarde, e assim que é atingida uma determinada massa crítica, os operadores hoteleiros podem reduzir a intensidade dos capitais e continuar a investir no crescimento da rede através da reciclagem de capitais ou devolver os capitais aos acionistas através de operações de sale and leaseback, sale and manage back.

Existe porém, uma enorme dificuldade em maximizar o valor, beneficiando dos ciclos na medida em que os negócios hoteleiros tendem a ser capital intensivos, incluindo hotéis próprios em propriedade plena e hotéis operados (contractos de arrendamento e cessão de exploração), necessitando, em ambos os casos, de despesas de manutenção e de investimento em renovações periódicas de forma a evitar a perda de competitividade.

Efetivamente, na hotelaria existe uma grande variedade de modelos de negócio, com diferentes características/ implicações, quer em termos operacionais, quer em termos financeiros. A propriedade plena (direta ou via leasing) tem a mais alta alavanca operacional e as maiores necessidades de recursos de investimento. Os contratos de gestão e de franquia ou licença de marca têm a mais baixa alavanca operacional e implicam recursos financeiros muito limitados. Nenhum modelo de negócio é melhor que o outro: apenas têm desempenhos diferentes em função dos ciclos de vida dos ativos hoteleiros e do mercado hoteleiro. E, como vimos antes, exigem diferentes competências e drivers de valor.

Por forma a maximizar os retornos da operação hoteleira, os hoteleiros deveriam, idealmente, deter a propriedade dos ativos hoteleiros quando os valores do imobiliário estão a aumentar e o ciclo do mercado hoteleiro está a recuperar (de forma a alavancar a recuperação); e operar através de contratos de gestão e/ou de franquia quando o preço do imobiliário está em queda e o ciclo económico está recessivo. Porém, o tempo requerido e os custos envolvidos na aquisição e na alienação de ativos imobiliários torna esta estratégia impraticável.