Imagine que tem um hotel de província com 40 quartos, poucos “passantes”, algumas reservas via booking, trivago, ou outro qualquer motor de reservas, alguns clientes fortemente fidelizados que fazem questão de ir lá uma vez por ano, ou duas se quiser.
Este hotel que aposta pouco no Food & Beverage, até porque tem poucas hipóteses neste domínio atendendo a que tem ali mesmo ao lado restaurantes muito conhecidos (e que até recomenda) eventualmente alguns muito estrelados no social media, vê as suas receitas confinadas à venda pura e simples de quartos para dormir, e eventualmente alguma receita desprezível proveniente de outros departamentos.
Este Hotel vale pela sua capacidade de gerar receitas, ou seja, potencialmente se vender os seus quartos a 40 euros por noite todos os dias, é fazer as contas: 365 x 40 x 40€, é o potencial de receita bruta desta unidade hoteleira.
No entanto esta indústria é fortemente penalizada pelos seus custos de instalação, fixos e de produção. Se estivesse sempre em “overbooking” as receitas eram aquelas anteriormente indicadas, sendo que a ocupação média real para este tipo de unidades de instaladas no interior do País é muito inferior a 30% neste tipo de sector, e os custos de exploração bastante elevados e indexados à ocupação.
Agora imagine que tem uma sapataria pequenina 3×4 m2, com exatamente 40 pares de sapatos à venda. Está numa zona de passagem, onde passam mil pessoas por dia (não é difícil encontrar sítios destes em qualquer capital de distrito) e vende em média cada par de sapatos a 40 euros, (mas podia apostar num segmento superior, onde os sapatos podem ir de 100 a 500 euros).
Bastaria vender 30% do seu produto, ou seja 12 sapatos, mas se fossem por exemplo uns Sebago “baratinhos”, bastava vender 6 ou seja; 6 x 80 x 365€ (bem sei que as sapatarias não abrem aos sábados e domingos) para ter potencialmente um negocio idêntico e com o mesmo valor, com uma vantagem gigantesca de não ter custos de instalação ou fixos na proporção do negócio anterior.
A diferença pode fazer-se claro por via de uma correcta gestão de marca, pela aposta na fidelização e acima de tudo pelo “cross-selling“. Pensar em estratégias diversificadas que aumentem a satisfação de um cliente enquanto este é colocado perante outros produtos durante uma estadia aumenta o valor real do seu Hotel, levando ao hábito e diminuindo a componente errática deste mercado.
Também é óbvio que este é um mero exercício extremado e que a avaliação de um Hotel físico e real se opera a partir de outros vectores como o seu valor obtido a partir do método de construção ou substituição, mas importa relevar aqui a manifesta dificuldade com que esta indústria hoje se debate na obtenção de yields razoáveis que justifiquem o investimento, face a diversos factores completamente exógenos, sendo que um deles é o preço com que se vendem os alojamentos em época baixa e a forte pressão que os canais on-line fazem no que diz respeito à promoção e ao preço, colocando lado a lado no ecrã todas as opções mesmo que em desvantagem para os melhores.
Só mais uma nota, fuja do booking.com e de outros similares, pois a percentagem que cobram, isenta de impostos é uma enormidade, pense num bom site, numa campanha eficaz nas redes sociais e tente captar os clientes directamente para si. Aqui sim, o seu Hotel começa a valer um pouco mais do que a Sapataria.
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Por Filipe Almeida e Silva
Especialista em Gestão Imobiliária
MBA
Doutorando em Ciências da Comunicação
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